Cand dispare Sensei

Lean ca instrument de armonizare

In spatele fiecarei fuziuni reusite se afla un proces de tranzitie eficient care imbina doua culturi de lucru diferite fara a compromite calitatea rezultatului. Cand Toyota Material Handling Europe a achizitionat compania suedeza de stivuitoare BT Industries, s-a nascut cea mai mare companie de manipulare a materialelor din Europa. Ambele parti s-au confruntat cu provocarea de a combina structuri organizationale distincte pentru a mentine un nivel ridicat de satisfactie a angajatilor si, implicit, pentru a raspunde asteptarilor clientilor. Pe masura ce Toyota Material Handling a evaluat fabricile recent achizitionate, a trebuit sa stabileasca metode prin care sa transforme sute de lucratori, diferiti ca personalitate, experienta si competente, intr-o forta de munca cu o mentalitate de imbunatatire continua.

Provocarile tranzitiei au fost abordate direct, cu sprijin din Japonia sub forma Senseilor – maestri ai principiilor lean. Acestia au fost adusi pentru a genera schimbari in cultura organizationala, ajutand pe toata lumea sa invete cum sa se imbunatateasca si sa se adapteze. Cei care erau noi in gandirea lean au fost incurajati sa porneasca in aceasta calatorie cu o minte deschisa si dorinta de a schimba obiceiurile si procesele in bine.

Toyota Material Handling pornea intr-o aventura noua, care a generat entuziasm, energie si concentrare. Insa, odata cu plecarea Senseilor, acel entuziasm a inceput sa scada, iar angajatii si-au exprimat ingrijorarile. Pe masura ce oamenii au inceput sa puna sub semnul intrebarii noua gandire, compania a trebuit sa-si reafirme angajamentul fata de schimbare si sa intareasca puntea dintre culturi.

Liderii lean deschid calea

Acesta a fost momentul critic in care leadershipul Toyota a trebuit sa preia stafeta si sa continue munca Senseilor. Stefano Cortiglioni, Head of Transformation la Toyota Lean Academy din Bologna, Italia, consolideaza invataturile acestora in toate sectoarele companiei prin transformarea valorilor in actiuni concrete. „Cred ca un factor esential pentru integrarea lean in comportamentul de zi cu zi si in sistemele organizationale este oferirea de coerenta si sprijin fiecarui angajat”, spune Cortiglioni.

Conectarea angajatilor cu scopul companiei si implicarea lor reala in misiunea acesteia este o prioritate in cultura lean. Incurajarea angajatilor sa dezvolte regulile impreuna motiveaza pe toata lumea sa le respecte, conturand o companie care functioneaza mai mult ca o familie decat ca o ierarhie. Cand oamenii se alatura unei companii europene, se asteapta la reguli stricte, dar la Toyota gasesc o organizatie bazata pe valori familiale, condusa prin reguli echitabile si flexibile, create chiar de angajati. Hoshin Kanri este o metoda semnificativa de management care strabate intreaga companie: „Hoshin” inseamna directie, iar „Kanri” inseamna management. Acest concept reflecta implementarea obiectivelor pe termen mediu, aliniind toti angajatii in aceeasi directie pentru atingerea scopului final.

Senseii au sustinut filosofia Kaizen, care inseamna „schimbare in bine” sau imbunatatire continua, prin recompensarea celor mai bune practici ale angajatilor talentati si implicati. Ei au indrumat managerii sa vada dincolo de provocarile imediate si sa se concentreze pe nevoile clientilor. Pentru a mentine motivatia oamenilor de a-si imbunatati constant procesele, recunoasterea este esentiala. Insa la Toyota, recunoasterea inseamna mai mult decat bani – liderii sunt incurajati sa-si arate recunostinta reala fata de munca echipelor. Aozora Ichiba, un targ anual organizat in Japonia, este o platforma unde sunt prezentate idei remarcabile ale angajatilor de la toate nivelurile. Participarea Presedintelui, Vicepresedintilor si a Consiliului de Administratie transforma acest eveniment intr-o oportunitate unica de a straluci si de a impartasi idei cu cei din varful ierarhiei.

Acesti indivizi joaca un rol cheie in sustinerea culturii lean. Puterea vine cu responsabilitate, iar un lider de succes nu este masurat doar prin rezultate. Lean ofera liderilor datoria de a fi mentori, asemenea unui parinte care isi sprijina copiii, spun japonezii. Managerii trebuie sa se conecteze profesional si personal cu echipele lor, oferind timp si atentie problemelor si succeselor. Echipele sunt incurajate sa construiasca legaturi emotionale, iar liderii trebuie sa integreze si sa sprijine fiecare persoana in cultura organizationala pentru a obtine rezultatele dorite.

Implementarea lean intr-o companie occidentala

Dupa plecarea Senseilor, managerii europeni au ramas cu o serie de instrumente pentru a mentine standardele inalte asteptate de angajati si clienti. La Toyota, clientul este atat extern, cat si intern – o forta de munca tratata cu acelasi respect ca un client final este o virtute autentica a sistemului lean.

Un alt factor cheie care l-a ajutat pe Cortiglioni sa mentina o cultura a excelentei operationale a fost atentia la detalii. Isi aminteste ca, pe masura ce afacerea a crescut, una dintre fabrici a ramas fara spatiu. Un tur Gemba (vizitarea locului real de lucru) a scos la iveala o solutie simpla: reducerea stocului de componente. S-au colaborat cu furnizorii pentru a livra componentele „just in time”. El recomanda principiul lean de a cauta imbunatatiri in fiecare colt, pentru a optimiza indicatorii de performanta.

Integrarea principiilor lean necesita timp si rabdare si presupune leadership de la varf, dar si incurajarea oamenilor sa-si gaseasca propriul scop. Problema vinei este un punct de contrast interesant intre culturile occidentala si japoneza. In Vest, tindem sa atribuim greselile oamenilor. Liderii japonezi nu accepta acest lucru. Daca cineva esueaza pentru ca nu are parte de un proces bun, managerul isi asuma responsabilitatea pentru lipsa procesului.

O alta reactie tipic occidentala in fata unui esec este intrebarea „cine a gresit?”. Toyota Material Handling incurajeaza liderii sa puna intrebarea japoneza: „ce este in neregula?”. O problema organizationala este aproape intotdeauna cauza reala, nu o persoana, si poate fi rezolvata prin transparenta.

Perspective de la un consilier lean

Cortiglioni ofera si alte perspective despre cum leadershipul continua sa sustina cultura lean, clarificand conceptul lean al succesului – care este masurat prin satisfactia echipei, nu prin cifre. „Cu o echipa puternica si implicata, rezultatele vor veni. Liderii trebuie sa aiba incredere deplina in echipele lor si sa inteleaga ca nu pot gestiona totul singuri. Ei trebuie sa-si identifice punctele forte si slabe si sa se inconjoare de oameni care ii completeaza.”

Cortiglioni isi aminteste inceputul carierei si dificultatea de a institui intalnirea de dimineata ca intalnire stand-up unde se discuta si se rezolva probleme de calitate (Asaichi in japoneza, un pilon al practicii lean). „A fost esential ca aceasta intalnire sa nu fie folosita pentru a gasi vinovati”, confirma el. Ca lider lean, a reorientat intalnirea spre discutie si sprijin si este mandru sa spuna ca intalnirea Asaichi are loc zilnic, chiar si in absenta lui – o dovada a valorilor sale puternice de leadership, care sustin ca valoarea unui lider se vede prin performanta echipei in lipsa lui.

Cortiglioni subliniaza managementul zilnic ca pilon fundamental al activitatii sale. Pentru ca managerii sa aiba o imagine clara a alinierii la obiective, ei trebuie sa identifice din timp orice abatere si sa actioneze. Fiecare fabrica inregistreaza zilnic si chiar orar obiectivele, standardele, abaterile si analizele, oferind claritate si o cale clara catre atingerea obiectivelor. Managementul vizual este o abordare de baza in lean. Toti indicatorii, tendintele si rezultatele sunt afisate in fabrica, oferind transparenta si accesibilitate tuturor.

Construirea unei fundatii care sa permita tuturor – de la postas la directorul general – sa prospere este o provocare pentru orice companie. Adoptarea autentica a unei mentalitati de imbunatatire continua, asa cum o fac liderii japonezi, poate duce la o transformare profunda si puternica. Senseii poate ca nu mai sunt fizic prezenti in fabricile Toyota Material Handling din Europa, dar prezenta lor continua sa inspire, pe masura ce afacerea devine tot mai puternica.

In colaborare cu The Leadership Network.

Inapoi la Toyota Lean Academy >>

Transformare Lean