Scalarea lean in intreaga organizatie
Toyota Lean Academy prezinta cele mai bune practici ale valorilor si proceselor lean pentru a uni culturile si mentalitatile din intreaga lume in vederea succesului.
Extinderea mentalitatii lean
Cand Toyota Material Handling a fuzionat cu compania europeana BT Industries, a avut de infruntat provocarea de a realiza o fuziune fara intreruperi, punand bazele solide si coerente pentru ca cea mai mare companie de echipamente pentru manipularea materialelor din Europa sa prospere. Din Japonia pana in Europa, Toyota a introdus un set de practici universal apreciate si a urmarit sa le integreze in noile sale echipe.
Sistemul de Productie Toyota (TPS) este o filosofie originala de management care are ca scop eliminarea risipei pentru a atinge cea mai buna eficienta posibila, prin crearea unor procese fluide si dezvoltarea capitalului uman. Acest sistem lean a fost introdus in randul fortei de munca europene de catre Sensei japonezi, care si-au impartasit disciplina intr-un mod autentic, inspirand liderii sa absoarba invataturile Toyota si sa le transmita mai departe colegilor din intreaga organizatie.
The Leadership Network exploreaza imbinarea a doua culturi organizationale printr-o serie de articole despre introducerea principiilor lean de catre Toyota in Europa. In acest al doilea material, analizam mai atent practicile care au contribuit la crearea armoniei si succesului in fabricile din intreaga lume, unind culturi si mentalitati diverse printr-un set universal de valori si procese lean.
Internalizarea Sistemului de Productie Toyota (TPS)
Stefano Cortiglioni este Head of Transformation la Toyota Lean Academy din Bologna, Italia, responsabil pentru asigurarea faptului ca metodologia lean este complet integrata in modul de gandire si lucru european.
El descrie abordarea Toyota in patru directii pentru internationalizarea Sistemului de Productie Toyota, care a inceput cu vizitele Senseilor din Japonia in fiecare fabrica europeana, formandu-si o imagine clara despre cum functioneaza lucrurile, sugerand imbunatatiri si transferand know-how. In al doilea rand, Toyota a aplicat metoda Jishuken – o forma de rezolvare a problemelor – in care oameni din intreaga organizatie lucreaza impreuna la proiecte, implicand opinii diverse si valorificand perspective externe. In al treilea rand, mai multe persoane din intreaga lume au fost invitate sa impartaseasca bune practici intr-o intalnire globala. In final, au fost organizate tururi de instruire in fabricile din Japonia pentru a demonstra practicile TPS, incurajand angajatii din diferite regiuni geografice sa vorbeasca acelasi "limbaj".
Takahama – Fabrica fanion
Unul dintre primele obiective ale Toyota a fost sa ofere un exemplu noii forte de munca europene. Solutia s-a gasit in Japonia. Takahama, fabrica „fanion” a Japoniei, este un reper pentru cele mai bune practici TPS. Cortiglioni descrie rolul acestei fabrici in crearea unei continuitati internationale pentru brand si in stabilirea unui exemplu de transformare prin TPS: prin identificarea si corectarea rapida a problemelor, prevenirea defectelor in linia de productie si promovarea unei mentalitati de imbunatatire continua.
Prin intalniri lunare si proiecte conduse de Takahama, echipele din fabricile internationale sunt inspirate de implementarea cu succes a TPS in aceasta fabrica, ceea ce sporeste increderea la nivel global. Cortiglioni aminteste o initiativa globala legata de vopsire, condusa de Takahama, care a implicat cu succes angajatii din fabrici din intreaga lume. „Scopul proiectului a fost sa reducem cantitatea de vopsea utilizata pe linia de vopsire a fabricilor Toyota din intreaga lume. Datorita metodelor TPS si experientei muncitorilor, am reusit o reducere de 20%,” explica Cortiglioni.
Yokoten – Diseminare orizontala
Un alt aspect critic este ajutarea echipelor europene sa inteleaga importanta practicii Yokoten. Aceasta practica este conceputa pentru a aduce fiecare locatie la acelasi standard lean, incurajand diseminarea orizontala a invatarii in cadrul organizatiei prin copierea si imbunatatirea ideilor Kaizen care au dat rezultate. Cuvantul japonez pentru „copiere” se diferentiaza de conceptul occidental de imitatie, prin faptul ca pune intrebarea de ce sa investesti in ceva nou daca o solutie deja exista. Yokoten inseamna aplicarea fiecarei mici imbunatatiri Kaizen in intreaga organizatie, la toate nivelurile. Coordonata de Sensei din Japonia, Yokoten duce la partajarea cunostintelor despre practici eficiente de lucru in timpul fuziunilor si dincolo de acestea.
Dupa ce procesele cheie au fost implementate, Cortiglioni s-a concentrat pe transmiterea valorilor, inclusiv convingerea Toyota ca succesul nu este determinat exclusiv de rezultate financiare – o idee noua pentru companiile europene obisnuite sa prioritizeze reducerea costurilor (Genka Teigen). TPS defineste succesul ca fiind rezultatul unor procese sanatoase aplicate de angajati implicati si promoveaza proiecte Kaizen de reducere a costurilor, axate pe dezvoltarea capitalului uman.
Un alt obiectiv esential in adaptarea lean la diferite locatii globale a fost sublinierea valorii respectului – un element fundamental al culturii japoneze care patrunde fiecare aspect al activitatii Toyota. Senseii au evidentiat importanta colaborarii cu respect, fara a impune schimbari majore, introducand treptat principiile lean si incurajand viziunea pe termen lung, nu implementarea fortata a unor practici obligatorii.
Hoshin Kanri – Alinierea
Cortiglioni descrie metodele prin care viziunea si obiectivele sunt transferate din Japonia catre Europa, folosind o serie de metodologii puternice.
Hoshin Kanri este utilizata pentru a asigura fluxul datelor si indicatorilor cheie (KPIs) de la conducerea de top catre atelierele de productie din fabricile europene. Presedintele Toyota creeaza un plan anual care include obiective si activitati lunare, care este transmis vicepresedintelui pentru a fi imbunatatit si apoi transmis mai departe in ierarhie. Pas cu pas, imaginea devine mai clara si este distribuita in toata organizatia, ajungand in final la nivelul operatiunilor. Aceasta conectivitate este esentiala pentru alinierea gandirii in intreaga companie si include perspectiva fabricii asupra sigurantei, calitatii, costurilor, livrarilor, mediului si moralului.
Pentru a asigura aceasta aliniere, Toyota se bazeaza pe Daily Management, care defineste angajamentul pentru comunicare eficienta intre nivelurile superioare si cele inferioare ale organizatiei. Aceasta strategie elimina problemele cauzate de comunicarea deficitara si managementul inconsistent si necesita vizualizarea indicatorilor in fabrici, astfel incat atat obiectivele zilnice, cat si punctele slabe sa fie vizibile pentru toata lumea. De exemplu, repararea unei masini defecte poate fi inteleasa prin grafice si diagrame vizibile, permitand managerilor sa aloce bugetul, resursele si procesele necesare pentru a rezolva problema.
Quality Circle – Imbunatatirea continua la toate nivelurile
Ultima componenta a strategiei de integrare a Toyota este Quality Circle – un element esential al lucrului in sistem lean, unde echipe auto-organizate de aproximativ 10 persoane aleg un subiect pe care sa lucreze timp de 6 luni, oferind oportunitati de leadership la toate nivelurile, impreuna cu instrumentele necesare pentru a duce proiectele la bun sfarsit in mod autonom. Aceasta este una dintre caracteristicile definitorii ale lean, spune Cortiglioni – aceea de a oferi fiecarui individ rolul de protagonist, capabil sa genereze schimbare.
Cu o viziune comuna si un mediu de lucru colaborativ, cultura imbunatatirii continue poate fi implementata in intreaga organizatie, indiferent de cultura sau geografie. Toyota foloseste Kaizen, Hoshin Kanri, Jishuken si Yokoten, printre alte filosofii inovatoare, pentru a reduce diferentele de mentalitate si metoda si pentru a implementa o cultura a imbunatatirii continue in cadrul Toyota Material Handling.
Acest articol a fost scris in colaborare cu The Leadership Network.
Inapoi la Toyota Lean Academy >