Ghidarea echipelor cu empatie – the Toyota way
Toyota este un brand care intruchipeaza precizia in productie, ghidata de un management meticulos. Sinonim cu excelenta, reputatia sa internationala este fara indoiala rezultatul unei forte de munca implicate, dedicate si apreciate. Dar cum reuseste Toyota acest lucru? Raspunsul consta intr-un leadership puternic si transparent, care respecta si include toti stakeholderii la fiecare nivel al organizatiei.
The Leadership Network a investigat modul in care Toyota Material Handling cultiva o forta de munca prospera si dedicata unei culturi a excelentei. Acest articol final exploreaza in detaliu conceptul-cheie Hoshin Kanri, o filozofie care plaseaza leadershipul puternic in centrul afacerii, inspirand angajatii de la conducerea superioara pana la linia de productie. Analizand diferitele etape ale modelului sustenabil lean al Toyota, reprezentat sub forma unui 'aisberg', se dezvaluie ce anume ii mentine pe oameni motivati si implicati, permitand organizatiei sa prospere si sa se dezvolte.
Stefano Cortiglioni este Head of Transformation la Toyota Lean Academy din Bologna, Italia. El ilustreaza modelul unic folosind imaginea unui aisberg in mare, cu atribute vizibile – unelte, tehnologie, tehnica si procese – deasupra liniei apei, si cu strategie si aliniere, leadership, comportament si implicare – aflate invizibil sub apa.
Explicand ca masa invizibila de sub apa sustine rezultatele vizibile, Cortiglioni descrie modul in care Toyota Material Handling a folosit acest model pentru a construi un mediu propice gandirii lean sustenabile, acordand o valoare reala oamenilor, insufland sens profund muncii acestora si inspirandu-i sa ramana fideli spiritului Toyota.
Totul incepe cu un leadership puternic
Conducerea prin exemplu este esentiala pentru Hoshin Kanri. „Liderii trebuie sa fie mereu constienti ca colegii lor urmaresc ceea ce fac, nu doar ceea ce spun,” explica Cortiglioni. „Un manager ar trebui sa fie ca un antrenor de echipa, oferind sprijin si construind relatii care incurajeaza transparenta si deschiderea.” De exemplu, oamenii sunt incurajati sa vina inainte atunci cand apar probleme, avand siguranta ca problema va fi tratata ca o problema a companiei, fara a da vina pe o persoana anume.
La Toyota, leadershipul puternic si sustinator inspira implicare prin conceptul Mendomi – un termen japonez care inseamna a avea grija de angajati ca de familie. Liderii Toyota sunt mereu atenti la factorii externi, precum problemele familiale, care pot afecta performanta angajatului si il sustin cu deschidere si empatie.
Un mediu de incredere reciproca aduce beneficii atat liderilor, cat si angajatilor si cultiva un comportament pozitiv de leadership pe care echipele sa il urmeze. „Trebuie sa ai multa incredere in echipele tale, pentru ca nu poti controla si gestiona totul singur,” spune Cortiglioni. „Echipa mea ma motiveaza. Bucuria succesului impreuna este cea mai mare motivatie.”
Cortiglioni considera ca vizitarea fabricilor pentru a vedea ce se intampla cu propriii ochi, prin plimbari gemba, este esentiala, in loc sa gestioneze de la distanta doar uitandu-se la KPI-uri. „KPI-urile nu reflecta lumea reala,” spune el. Da exemplul unui manager de logistica care era ingrijorat de lipsa spatiului, asa ca a vizitat fabrica si a gasit o zona unde componentele erau stocate in exces si acoperite de praf, iar apoi a redirectionat zona pentru a rezolva problema. Astfel, a creat o legatura intre tinta si realitate si a castigat increderea lucratorilor prin prezenta si cunoasterea mediului lor de lucru.
Acesta a fost un exemplu perfect al atentiei constante asupra „linie de vedere”, Cortiglioni reamintind regulat echipelor sale despre linia lor de vedere catre obiectivele afacerii in timpul vizitelor. La Toyota, linia de vedere este o dovada a capacitatii si dorintei angajatului de a vedea, intelege si avea grija dincolo de sine.
Fiecare idee Kaizen este valoroasa – Importanta recunoasterii
Leadershipul puternic insufla o mentalitate de imbunatatire, iar Toyota a dezvoltat un set de instrumente pentru a integra asumarea responsabilitatii la nivel individual. Lucratorii inregistreaza toate tintele zilnice si devierile pentru a-i ajuta sa analizeze punctele slabe si sa rezolve problemele eficient. Acest sentiment de control si parteneriat aduce beneficii egale afacerii si indivizilor.
Pentru a sustine pe deplin mentalitatea de imbunatatire continua si implicarea angajatilor, Toyota ofera o apreciere tangibila si vizibila pentru fiecare idee Kaizen (de imbunatatire) prin recunoastere ce depaseste aspectul financiar, de exemplu o vizita la o alta fabrica sau o ceremonie de premiere. Angajatii sunt incurajati sa isi impartaseasca ideile cu liderul lor, care le discuta intr-o intalnire saptamanala. Fiecare idee este evaluata, iar feedback-ul transparent este oferit cu privire la faptul daca ideea va fi dezvoltata mai departe sau de ce acest lucru nu este posibil.
Cortiglioni isi aminteste ca a fost invitat la cina de un Director General pentru a sarbatori o idee buna. Directorul era cu adevarat interesat, iar aceasta apreciere vizibila l-a facut sa se simta valoros.
„Esential pentru mentinerea unei culturi lean este angajamentul, iar acesta trebuie sa vina de la varf,” spune Cortiglioni. De exemplu, managementul este mereu prezent la petreceri sau sarbatori la locul de munca. Daca dispar pentru ca au lucruri mai importante de facut, dau un exemplu prost si fac oamenii sa se simta neglijati. Cand presedintele Toyota participa la o prezentare sau competitie de idei Kaizen, transmite un mesaj pozitiv care face oamenii sa se simta importanti.
„Intotdeauna mi-a placut sa impartasesc si sa discut tintele cu echipa mea,” spune Cortiglioni. „Discutam si validam opiniile tuturor, ascultand si incercand sa intelegem profund ce spune fiecare angajat.”
Unelte, tehnologie, tehnica si procese – Varful aisbergului
Odata ce leadershipul puternic si sustinator este stabilit, solutii pentru probleme pot fi gasite prin oferirea angajatilor de unelte utile, de exemplu generarea unei descompuneri vizibile a fiecarei probleme, de la lipsa echipamentelor pana la probleme de productie. Fiecare problema este impartita pe functii relevante, astfel incat persoana potrivita, cu abilitatile adecvate, sa poata fi desemnata pentru a gasi o solutie, creand din nou un sentiment de asumare fara a cauta vinovati. Datele sunt de asemenea critice la Toyota, oferind analize tangibile si rezultate. Ele ajuta la identificarea constrangerilor cheie si la vizualizarea unui drum clar inainte.
Hoshin Kanri cere o directie clara in stabilirea tintelor pe termen mediu si lung, implicand diferite echipe la toate nivelurile afacerii. Un instrument util este descompunerea tintelor mari in parti mai mici de catre manageri, pentru a ajuta echipele si indivizii sa atinga KPI-urile finale.
Viitorul aduce schimbari majore pentru industrie, iar pe masura ce Toyota porneste pe drumul catre automatizare, leadershipul puternic devine tot mai important pentru sustinerea metodologiei lean in organizarea, dezvoltarea si mentinerea unui mediu de lucru productiv. Spiritul reducerii risipei si optimizarii productivitatii s-a nascut la Toyota, dar a fost adoptat de companii din intreaga lume ale caror lideri isi doresc sa aiba grija de forta lor de munca intr-o lume in continua schimbare si plina de provocari. Lectia cheie de la Toyota pentru alte companii este accentul pus pe partea invizibila a aisbergului, punand in prim-plan leadershipul, comportamentele si implicarea, ceea ce a permis Toyota sa construiasca fundatii solide care aduc rezultate sustenabile.
In cooperare cu The Leadership Network.
Cititi si celelalte articole din aceasta serie: